雷軍，于2010 年創(chuàng)辦小米科技，現(xiàn)任小米科技董事長(zhǎng)兼CEO，同時(shí)兼任金山、YY、獵豹等三家上市公司董事長(zhǎng)。雷軍先生的職業(yè)生涯始于金山，他是金山軟件的聯(lián)合創(chuàng)始人及現(xiàn)任董事長(zhǎng)，于2007年帶領(lǐng)金山軟件成功上市。他同時(shí)也是卓越網(wǎng)創(chuàng)始人，并于2004年成功將其出售給亞馬遜。作為天使投資人，雷軍先生樂(lè)于為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)立及成長(zhǎng)提供幫助。投資的企業(yè)，多玩(YY)已經(jīng)成功登陸納斯達(dá)克，凡客誠(chéng)品、UCweb、長(zhǎng)城會(huì)等在各自領(lǐng)域均有優(yōu)異表現(xiàn)。

小米的成功，正像多數(shù)企業(yè)所揭示的規(guī)律：首先在于人的成功！雷軍對(duì)人及人力資源管理的觀點(diǎn)是什么，有什么獨(dú)門(mén)秘籍，我們不妨看看他的這六個(gè)用人觀點(diǎn)。其中的內(nèi)涵值得我們學(xué)習(xí)與借鑒。

第一，找人是創(chuàng)始人最重要的工作

在小米成立第一年，我們花費(fèi)絕大多數(shù)時(shí)間做的事情就是找人!其中搭建硬件團(tuán)隊(duì)花費(fèi)時(shí)間最多。我們幾個(gè)創(chuàng)始人都來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，不懂硬件也沒(méi)有硬件方面足夠的人脈。在第一次見(jiàn)到現(xiàn)在負(fù)責(zé)硬件的聯(lián)合創(chuàng)始人周光平博士之前，我們已經(jīng)和幾個(gè)候選人談了兩個(gè)多月，進(jìn)展很慢，有的人還找了“經(jīng)紀(jì)人”來(lái)和我們談條件，不僅要高期權(quán)而且還要比現(xiàn)在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我和林斌(聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁)都覺(jué)得快崩潰了。

創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么?最重要的是團(tuán)隊(duì)，其次才是產(chǎn)品，有好的團(tuán)隊(duì)才有可能做出好產(chǎn)品。幾年前，面對(duì)我們這家剛起步的創(chuàng)業(yè)公司，很多人才加盟我們都會(huì)猶豫，這個(gè)時(shí)候我們是怎么集聚人氣的呢?主要是靠我們的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，輪番上陣和應(yīng)聘者面談，有時(shí)一聊就近10小時(shí)。中途憋不住會(huì)上個(gè)洗手間，但回來(lái)后繼續(xù)聊；午餐時(shí)定套餐，邊吃邊聊，后來(lái)聊到晚上11點(diǎn)多，直到我們認(rèn)為的優(yōu)秀人員答應(yīng)加盟小米為止。

點(diǎn)評(píng)：

找到人并且找到對(duì)的人無(wú)疑是企業(yè)最重要的工作之一。但是，我們一定要知道：并不是在缺人的時(shí)候才去匆匆找人，而是在人還不缺的時(shí)候，我們就知道人才在哪里，一旦有需要，能隨時(shí)對(duì)接并能象小米那樣，把要的人“磨”進(jìn)來(lái)。同時(shí)，找人之前還要清楚標(biāo)準(zhǔn)是什么，如果沒(méi)有衡量的標(biāo)準(zhǔn)去盲目的找人，人找回來(lái)了，也沒(méi)有用，甚至還會(huì)帶來(lái)麻煩。

第二，用最好、最合適的人

員工招聘上，我們的做法是，要用最好、最合適的人。我一直都認(rèn)為研發(fā)本身是很有創(chuàng)造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個(gè)好的工程師不是頂10個(gè)，而是頂100個(gè)。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬(wàn)不要想偷懶只用培養(yǎng)大學(xué)生的方法去做。最好的人本身有很強(qiáng)的驅(qū)動(dòng)力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態(tài)，他才能真正做出一些事情，打動(dòng)他自己，才能打動(dòng)別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創(chuàng)新。

在小米創(chuàng)辦四年后，我們市場(chǎng)估值100億美元，業(yè)界把我們看作創(chuàng)業(yè)的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費(fèi)巨大的精力。主要因?yàn)槲覀兿胝业娜瞬乓�最專業(yè)，也要最合適。最合適，指的是要有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，對(duì)所做的事情極度喜歡。

點(diǎn)評(píng)：

什么是最好，最合適的人，在我認(rèn)為一定是同時(shí)符合五個(gè)條件：①價(jià)值觀與企業(yè)是匹配的；②職業(yè)興趣與崗位是匹配的；③找的人與他的上級(jí)是匹配的；④專業(yè)知識(shí)與崗位是匹配的；⑤應(yīng)用技能與職位是匹配的。前面三個(gè)匹配決定了“愿不愿”，后面兩個(gè)匹配決定了“能不能”。只有“愿意”和“能力”兩者的高度匹配，才是最好、最合適的人才。

第三，給足團(tuán)隊(duì)利益，讓員工“爽”

團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，就是一個(gè)“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說(shuō)小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實(shí)最根本來(lái)講，我們做企業(yè)的管理者，能不能真的把姿態(tài)放得更低一點(diǎn)，去跟你的員工打成一片，聽(tīng)聽(tīng)他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵(lì)。無(wú)外乎就是爽，員工爽，他就會(huì)自我燃燒。

我感觸最深的一句話是王陽(yáng)明的“天理即人欲”。我覺(jué)得讓人爽的這個(gè)問(wèn)題，每個(gè)企業(yè)都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問(wèn)題。我們創(chuàng)辦小米的時(shí)候，心態(tài)是很平和、很開(kāi)放的。在做小米之前，我做過(guò)20年企業(yè)，也是天使投資人之一，不缺錢(qián)不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)的，想做一個(gè)足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時(shí)候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權(quán)和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說(shuō)有期權(quán)，都是到了臨近上市的時(shí)候，才跟你說(shuō)你的期權(quán)是多少。但我跟我們合伙人、核心員工一進(jìn)來(lái)就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，沒(méi)有足夠的利益驅(qū)動(dòng)，純粹講兄弟感情的話，其實(shí)很難。

點(diǎn)評(píng)：

要讓一個(gè)人“爽”，首先是利益上要能得到保證，這是基礎(chǔ)；但光講錢(qián)還是不足于解決“爽”的問(wèn)題，還要設(shè)法對(duì)應(yīng)精神層面的東西，比如激發(fā)人的成就感，給予足夠的尊重，營(yíng)造快樂(lè)而放松的工作氛圍等等。總之，要做成事，團(tuán)隊(duì)首先要有激情，這一點(diǎn)是毋庸置疑的。

第四，解放團(tuán)隊(duì)，先從組織架構(gòu)設(shè)計(jì)開(kāi)始

小米內(nèi)部講忘掉KPI，我們沒(méi)有KPI，這個(gè)背后是以用戶反饋來(lái)驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)，響應(yīng)快速。這種力量是循環(huán)互動(dòng)的，當(dāng)你很認(rèn)真地對(duì)待用戶的時(shí)候，用戶也會(huì)用心對(duì)待你。有玩者之心的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)真正愛(ài)自己的產(chǎn)品，愛(ài)自己的用戶，這才是解放團(tuán)隊(duì)真正的核心。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司來(lái)講，要走群眾路線。如果都是那種層層匯報(bào)的架構(gòu)，比如有五六層、七八層的層級(jí)架構(gòu)，大家怎么可能會(huì)有創(chuàng)新性？小米研發(fā)層級(jí)結(jié)構(gòu)是基本三級(jí)，一層是員工，一層是核心主管，一層是合伙人，只有這三層。特別是研發(fā)部門(mén)也不會(huì)有正經(jīng)理、副經(jīng)理，不會(huì)搞得非常復(fù)雜�；ヂ�(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一定要由內(nèi)而外，先把我們的產(chǎn)品架構(gòu)和我們的組織結(jié)構(gòu)給梳理好。

點(diǎn)評(píng)：

一個(gè)良好的組織架構(gòu)至少要能達(dá)到：①能快速響應(yīng)用戶的任何需求；②橫向的協(xié)作要能保證順暢；③要能凝聚團(tuán)隊(duì)之力而不是個(gè)體松散行為。組織架構(gòu)是保證團(tuán)隊(duì)是否有驅(qū)動(dòng)力的重要因素，一定要能設(shè)計(jì)好。

第五，最好的員工關(guān)系是把員工變成粉絲

粉絲文化首先讓員工成為產(chǎn)品品牌的粉絲。每一位小米員工入職時(shí)，都可以領(lǐng)到一臺(tái)工程機(jī)，要當(dāng)作日常主機(jī)使用；其次，讓員工的朋友也成為用戶，每位小米員工每月可以申領(lǐng)幾個(gè)F碼(朋友邀請(qǐng)碼，在小米網(wǎng)上的優(yōu)先購(gòu)買資格)，送給親朋好友，讓他們也使用起來(lái)；最后，要和用戶做朋友。

對(duì)于使用小米的產(chǎn)品，我們玩笑地要求“讓丈母娘也要用好自己的產(chǎn)品”。小米內(nèi)部不僅要求讓員工成為粉絲，甚至還嘗試讓粉絲成為員工。小米新媒體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，很多都是從粉絲中招聘過(guò)來(lái)的。不少用戶在現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)過(guò)小米之家的服務(wù)后，會(huì)選擇申請(qǐng)來(lái)小米工作。如小米之家杭州站的店長(zhǎng)本來(lái)就是一名資深米粉，后來(lái)加入小米，并做到了店長(zhǎng)的崗位。

點(diǎn)評(píng)：

員工只有首先熱愛(ài)公司，才能煥發(fā)真正投入公司工作的熱情，并保證員工在公司的可持續(xù)發(fā)展。雇主品牌的塑造是企業(yè)必須重視而且要能作為的重要運(yùn)營(yíng)策略。一個(gè)好的雇主品牌，對(duì)外是企業(yè)的良好社會(huì)形象；對(duì)內(nèi)是全力照顧好員工。在保證公司發(fā)展的前提下，內(nèi)外兼修，才能打造真正有影響力的雇主品牌。

第六，用環(huán)境塑造人

我們每個(gè)人都可能會(huì)在荒郊野外隨地吐痰，但是當(dāng)我們穿上西裝打上領(lǐng)帶到鋪著紅地毯的酒店里去的時(shí)候，就沒(méi)人會(huì)這么做了，這是環(huán)境給人的暗示。當(dāng)我們的服務(wù)人員在小米之家工作的時(shí)候，他們每天統(tǒng)一換上充滿青春氣息的小米T恤或者外衣，他們自然而然地就會(huì)在面對(duì)用戶時(shí)展現(xiàn)出積極青春的笑容。一般售后維修中心的那種大家面無(wú)表情走流程，客戶著急，工作人員卻無(wú)所謂的場(chǎng)景，在小米之家是看不到的。這和制度無(wú)關(guān)，用制度規(guī)范出來(lái)的“服務(wù)”，是假的，用環(huán)境塑造出來(lái)的服務(wù)，是真的。

小米之家的內(nèi)庫(kù)要求不但干凈利落，還要美觀大方。小米之家的內(nèi)庫(kù)雖然不對(duì)外人開(kāi)放，但是那里是小米之家的員工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，還有綠色植物、咖啡機(jī)和一些精致的擺件……讓每個(gè)小米之家的員工都能感覺(jué)到身心愉悅。

讓員工身心愉悅不僅僅是給員工更好的福利這么簡(jiǎn)單。當(dāng)員工在一個(gè)工作環(huán)境非常舒適漂亮的地方工作的時(shí)候，他有他自己漂亮的換衣間，高端大氣上檔次的咖啡壺，整潔明亮的內(nèi)庫(kù)，員工會(huì)從內(nèi)心感覺(jué)到他所做的這份工作所需要的那種品質(zhì)。

我們提供給一線服務(wù)的員工干凈整潔的工作環(huán)境，這樣的工作環(huán)境，讓大家日常去體會(huì)“美”的存在。并且，為了持續(xù)地在這樣的好環(huán)境中工作下去，他們會(huì)自然而然地養(yǎng)成好的習(xí)慣，來(lái)維護(hù)這個(gè)環(huán)境，會(huì)很自覺(jué)地把自己工作的場(chǎng)地(內(nèi)庫(kù))收拾得十分整潔。

點(diǎn)評(píng)：

近朱者赤，近墨者黑。人在愉悅的環(huán)境，心情便會(huì)快樂(lè)；人在壓抑的環(huán)境，心情便會(huì)沮喪。辦企業(yè)首先要讓員工快樂(lè)起來(lái)，快樂(lè)也是一種生產(chǎn)力。而讓員工身心愉悅的，不僅是內(nèi)在的公平、同事之間和諧等等這些無(wú)形的氛圍，辦公場(chǎng)所的清爽、整潔和干凈也是非常重要的外在方面。窗明幾凈，會(huì)顯著提升工作效率。

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，做企業(yè)都會(huì)存在的五大難題：?jiǎn)T工不知怎么管，工資不知怎么發(fā)，績(jī)效不懂怎么做，人才不懂如何留，利潤(rùn)如何浪費(fèi)不知道！

竟然存在這么多問(wèn)題，到底要如何實(shí)施，才能解決以上五大難題呢，讓企業(yè)在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)者突破重圍呢？

員工不知怎么管？

在90后新力軍涌進(jìn)的職場(chǎng)中，不知做企業(yè)的老板有沒(méi)有察覺(jué)到這樣一種現(xiàn)象：

員工個(gè)性越來(lái)越強(qiáng)，員工管理越來(lái)越難，員工可以不在乎工資隨時(shí)走人。這一系列的舉動(dòng)，有時(shí)候確實(shí)讓老板無(wú)計(jì)可施，

辭掉他，工作無(wú)人可做；留住他，要么威脅要么怠工。與上一代任勞任怨的員工形成了巨大的反差對(duì)比。

很多老板現(xiàn)在都說(shuō)想要管好這幫90后，僅僅靠工資是不夠的，還需要表?yè)P(yáng)、認(rèn)同、尊重。事實(shí)證明，確實(shí)如此！90后生長(zhǎng)在一個(gè)小康時(shí)代里，基本上都是家庭里的寶，對(duì)于進(jìn)入職場(chǎng)中的挫折，很少90后的員工能夠接受。與其同時(shí)，鮮明的個(gè)性，自我的表現(xiàn)也日顯突出。

所以說(shuō)，老板在管理員工的時(shí)候，如果還是要以往的老一套方法：考核制、打壓制、說(shuō)教制等等，顯然是在趕跑員工。那么，老板要如何做才能留住90后的員工呢？

解決方法：我們可以用積分制的管理，通過(guò)積分的方式，讓員工每日的工作表現(xiàn)能夠具體的量化、可視化起來(lái)。每天、每周、每月通過(guò)積分的總分排名，對(duì)員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)、表彰。到了年終，還能用積分來(lái)做參考的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行員工評(píng)優(yōu)、晉升等操作。從而建立起一套無(wú)需依靠金錢(qián)就能夠調(diào)動(dòng)起員工積極性的有效激勵(lì)模式，構(gòu)建出一套企業(yè)獨(dú)特的文化機(jī)制。

工資不知怎么發(fā)？

現(xiàn)在做企業(yè)的老板都感覺(jué)越來(lái)越累，原因很簡(jiǎn)單：隨著物價(jià)的高漲，員工每年都要求漲工資，導(dǎo)致工資越來(lái)越高，成本越來(lái)越大，企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越低。

其實(shí)，靜下心來(lái)思考。員工要求工資高一些并沒(méi)有錯(cuò)，就好比老板想要企業(yè)每年業(yè)績(jī)有所增長(zhǎng)，高利潤(rùn)是同一道理來(lái)的。但是，問(wèn)題點(diǎn)就在于老板高工資發(fā)出去了，員工并沒(méi)有表現(xiàn)出相對(duì)應(yīng)的價(jià)值出來(lái)，產(chǎn)出不了讓人滿意的結(jié)果。最終，產(chǎn)出與高工資不成正比。

解決方法：要讓員工明白，高工資背后必須要由高價(jià)值作為支撐的道理。員工想要賺到錢(qián)，就必須把價(jià)值顯化出來(lái)，老板建立好分錢(qián)的價(jià)值，讓員工清晰明白，我的工資從何而來(lái)，如何做才能賺的更多！這里推薦大家了解KSF模式。

績(jī)效不懂怎么做？

很多老板都想靠績(jī)效要管理、管控好員工，讓員工能夠聽(tīng)話的做好本分工作。但也有很多老板并不明白到底何為績(jī)效？透過(guò)字面上的意思，我們可以理解為：績(jī)：成績(jī)、業(yè)績(jī)；效：成效、效益。

解決方法：企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都是為了績(jī)效。因?yàn)椋瑳](méi)有績(jī)效管理就等于沒(méi)有管理。我們要做的就是讓績(jī)效與工資大幅度的融合起來(lái)，充分的引起員工的重視，老板想要的績(jī)效也能夠做的好。KSF模式指導(dǎo)不同類型與發(fā)展階段的企業(yè)進(jìn)行薪酬績(jī)效變革：1）高績(jī)效、高激勵(lì)、高素質(zhì)。一家優(yōu)秀的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)這“三高”。課程的方向是如何實(shí)現(xiàn)“三高”，學(xué)習(xí)具體的方法與工具。2）引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計(jì)劃管理與KSF相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過(guò)目標(biāo)、計(jì)劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實(shí)現(xiàn)員工如何為自己做到。3）已經(jīng)支持眾多企業(yè)做到全績(jī)效模型，并總結(jié)出更有效的經(jīng)驗(yàn)。避免企業(yè)走彎路。4）將做到的過(guò)程與結(jié)果分享出來(lái)，一方面通過(guò)編輯成為輔導(dǎo)手冊(cè)，另一方面在課堂中進(jìn)行分享剖析，深入淺出，易學(xué)實(shí)用。

人才不懂如何留？

每家企業(yè)都會(huì)有一些個(gè)別業(yè)績(jī)、能力非常突出優(yōu)秀的員工存在。面對(duì)這類型的員工，僅靠工資是很難留住他們的。老板也擔(dān)心這么優(yōu)秀的員工會(huì)選擇跳槽離開(kāi)，或者自立門(mén)戶。所以，通常都會(huì)采用授予股權(quán)的形式讓其留下來(lái)。但是，面對(duì)股權(quán)激勵(lì)的方式，大多數(shù)老板都因知識(shí)體系不夠全面系統(tǒng)、擔(dān)心后面無(wú)法把控的好等原因而遲遲未行動(dòng)。

還有以下制約中小民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)的主要障礙：

坐享其成：員工投錢(qián)入股后，躺在股權(quán)上不努力怎么辦？失控風(fēng)險(xiǎn)：股權(quán)分散后，決策權(quán)受到挑戰(zhàn)和質(zhì)疑怎么辦？誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)：員工質(zhì)疑公司的利潤(rùn)報(bào)表，影響到相互的信任，怎么辦？市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：完全公開(kāi)財(cái)務(wù)報(bào)表存在極大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，怎么辦？稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：不用說(shuō)，你也知道怎么辦！

有一位老板3年前想給核心團(tuán)隊(duì)做股權(quán)激勵(lì)，具體怎么實(shí)施還是很難拿分寸，上了很多股權(quán)激勵(lì)的課程還是沒(méi)有落實(shí)。去年以來(lái)，業(yè)績(jī)下滑，團(tuán)隊(duì)人心不穩(wěn)，利潤(rùn)更是微薄，老板有分享的格局，苦于無(wú)從下手。

假設(shè)企業(yè)年利潤(rùn)500萬(wàn)，讓老板拿100萬(wàn)出來(lái)分給團(tuán)隊(duì)，老板擔(dān)心兩點(diǎn)：

一、平均主義：沒(méi)有辦法按貢獻(xiàn)衡量?jī)r(jià)值，造成大鍋飯現(xiàn)象會(huì)助養(yǎng)懶人；

二、坐享其成：從現(xiàn)有的利益蛋糕里切分出來(lái)，以后很難激勵(lì)團(tuán)隊(duì)做大業(yè)績(jī)。

我想這是很多老板都擔(dān)心的。但如果團(tuán)隊(duì)將利潤(rùn)提升到700萬(wàn)，從增加的200萬(wàn)中拿出利潤(rùn)分享給團(tuán)隊(duì)，相信很多老板是愿意的。

解決方法：把股權(quán)激勵(lì)改為合伙人模式，讓員工分享企業(yè)增量的利潤(rùn)，而不是存量的利潤(rùn)。讓員工分清在企業(yè)里擁有的到底的經(jīng)營(yíng)權(quán)還是所有權(quán)，清晰的做好權(quán)責(zé)分離，以免產(chǎn)生后期的股權(quán)糾紛。【得合伙人者得天下】1、如果企業(yè)有80%是股東，企業(yè)必亂，80%是合伙人，企業(yè)必強(qiáng)。2、如果企業(yè)80%以上的員工分蛋糕，企業(yè)必虧，80%的員工做蛋糕，企業(yè)必賺。3、如果企業(yè)80%的員工是打工心態(tài)，企業(yè)必難，80%以上的員工參與經(jīng)營(yíng)，企業(yè)必盈。

利潤(rùn)如何浪費(fèi)不知道？

國(guó)內(nèi)90%的老板都是從銷售出身的，他們很多人本身的特性都是每次預(yù)算、沒(méi)有數(shù)據(jù)分析、沒(méi)有數(shù)據(jù)整理統(tǒng)計(jì)的思維。最終導(dǎo)致，很多企業(yè)的內(nèi)部管理報(bào)表、數(shù)據(jù)整理，不夠清晰、不具備精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。

發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有趣的現(xiàn)象：上門(mén)輔導(dǎo)了那么多家企業(yè)，每次和老板交流時(shí)，向他們?cè)儐?wèn)企業(yè)一年賺多少錢(qián)，他們都只會(huì)大概說(shuō)出一個(gè)范圍，而不能精準(zhǔn)的說(shuō)出某一個(gè)數(shù)額來(lái)。很多老板一年忙到頭，根本就不知道企業(yè)賬面上到底賺了多少錢(qián)，有多少余額。更不用說(shuō)，企業(yè)上到底哪里浪費(fèi)了，哪里需要加大投資了。到底怎么辦？難道數(shù)據(jù)真的那么沒(méi)用嗎？

解決方法：老板必須掌握數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)分析的思維，即全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算編制與執(zhí)行、控制、檢視、反饋、評(píng)價(jià)與考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)、數(shù)據(jù)管理控制系統(tǒng)。通過(guò)全員參與、橫縱溝通實(shí)現(xiàn)企業(yè)全部業(yè)務(wù)的量化、細(xì)化，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的投入產(chǎn)出展開(kāi)檢視、控管，以績(jī)效結(jié)果為導(dǎo)向進(jìn)行評(píng)價(jià)與激勵(lì)的管理系統(tǒng)。記�。菏∠聛�(lái)的，都是利潤(rùn)！